Épisode 3/3 : “Piloter sa stratégie mobility management au long cours”

Pour clôturer ce dossier, nous proposons d’aller encore plus loin dans l’analyse du mobility management : Sur quels critères évaluer la performance de votre stratégie mobility management ? Quels sont les pièges à éviter pour atteindre une organisation efficiente ? En bref, comment faire vivre une telle organisation de manière dynamique ? C’est bien au-delà de la face immergée de l’iceberg que nous vous emmenons pour vous permettre de naviguer en toute connaissance de cause !

À l’image du mobility management qui regroupe plusieurs types de mobilité et d’acteurs, le responsable en charge (ou son équipe dédiée) devra lui aussi faire la démonstration de compétences, connaissances et expertises variées. Selon la problématique du moment, il devra coiffer la casquette de l’acheteur, du négociateur, du gestionnaire, du valideur, etc. Comme tous les achats de l’entreprise, ceux liés au mobility management ne se gère plus “comme avant”.

 

Mais que voulons nous dire par cette formule toute faite… Petit résumé historique de la maturité des achats au sein des entreprises.

Les 30 glorieuses (1945 à 1973) ont été marquées par une économie de production. Sur le plan des achats, cette période s’est traduite par un focus sur la stratégie d’approvisionnement, une mise en concurrence pour chaque commande et une imposition de critères figés aux fournisseurs. L’objectif était d’obtenir le prix le plus bas. La période 1973 – 1990 est quant à elle symbolisée par l’hyper-choix dans une économie de marché très dynamique. Les entreprises ont ainsi élargi leur zone d’achalandage et avec une offre plus grande, elles ont mis en place des politiques de gestion de la performance fournisseurs associée à une démarche qualité et certification. Le but poursuivi était alors l’optimisation des achats annuels. La période des années 90 jusqu’à la crise financière de 2008 marque pour sa part l’avènement de l’économie globale et l’hyper-concurrence. Dans le cadre d’une accélération de la mondialisation des marchés et d’une spécialisation des fournisseurs, les entreprises ont mis en place des global sourcing, elles ont réduit le nombre des fournisseurs, elles ont raisonné en coût d’acquisition et surtout, elles ont intégré la fonction achat dans la stratégie de l’entreprise.

 

Après la crise des subprimes, les entreprises sont entrées de plein fouet dans la nouvelle économie : crise des liquidités et des matières premières, développement des achats low costs, désintégration des outils industriels, renforcement de la régulation des marchés et transparence renforcée dans les circuits économiques. Le cycle de maturité des achats s’est alors paré d’un nouvel objectif : anticiper et gérer les risques. Concrètement et les constats sont les mêmes pour toutes les types d’achat, l’entreprise doit aujourd’hui s’affranchir des dépendances énergétiques, repenser le sourcing en fonction des usages et non plus seulement “des prix”, intégrer de nouveaux critères sociaux et environnementaux et rééquilibrer la relation acheteur – fournisseur au bénéfice de coopérations. Les achats mobilités sont particulièrement concernés par cette stratégie de co-développement (ou co-design, ou encore co-conception) et il n’est pas rare que des entreprises développent leurs nouvelles mobilités avec de jeunes fournisseurs très innovants en quête de premiers (gros) clients pour améliorer leur offre. Les startups dans notre domaine ont été nombreuses à se développer de la sorte, les entreprises clientes ayant bien compris que le service / produit parfait n’était plus la quête. Elles sont davantage à la recherche du service de mobilité qui correspondra plus précisément aux besoins et usages de leurs collaborateurs. Nous sommes bien dans l’ère du sur-mesure !

 

I/ Mettre en place sa stratégie “mobility management”

Une fois le groupe projet mis en place ou le responsable nommé, par où commencer concrètement ? La méthodologie, d’apparence simple, mérite d’être suivie afin d’offrir à votre entreprise une organisation performante au long cours. Notre proposition n’a pas vocation à être universelle ni exhaustive, nous vous invitons donc à la compléter à votre convenance.

Première étape essentielle : votre groupe projet, votre département, vous. Comment êtes-vous organisés (avez-vous le soutien des achats, de la finance, de la DRH, etc.) ? Quels sont vos moyens ? Quels sont vos objectifs à moyen terme ? Quels sont les contours de votre mission ? Il ne s’agit pas de révolutionner à vous tout seul toutes les mobilités de l’entreprise, mais de simplement respecter votre lettre de mission.

Deuxième étape : quels sont les enjeux pour votre entreprise ? Sont-ils uniquement financiers (réduction des coûts ? Meilleure optimisation de la gestion du parc automobile ? etc.). Sont-ils également liés à la gestion des ressources humaines ? N’oubliez pas qu’aujourd’hui et plus que jamais, les conditions de travail sont autant d’arguments qui permettent de fidéliser les salariés. Les mobilités sont particulièrement “regardés” par les collaborateurs : télétravail, voiture de fonction, conditions de déplacements, flexibilité, etc. Un point également important dans les centres urbains et/ou dans les zones bien desservies en offre de transport, l’usage prime sur la possession. Cela veut dire concrètement qu’il pourrait être pertinent de différencier votre stratégie mobility management en fonction des zones géographiques de votre entreprise. Dernière question importante et qui devrait orienter votre sourcing à venir : quelle est la culture de mon entreprise ou quels sont ses objectifs en matière de RSE ? C’est évidemment le point de départ de la définition de votre stratégie mobility management.

Troisième étape : l’analyse marché et le sourcing fournisseurs. Quels sont les fournisseurs aptes à répondre aux besoins de mon entreprise ? Mes fournisseurs actuels sont-ils en capacité de répondre à ma demande ? Les fournisseurs “traditionnels” disposent-ils des services adéquats ? Quelles sont les jeunes entreprises sur le marché ? Sont-elles « pérennes » ? Plusieurs critères doivent vous permettre de répondre à cette question (voir encadré ci-dessous).

 

Comment évaluer la solidité des jeunes entreprises de l’écosystème des mobilités ?

Plusieurs indicateurs économiques, comptables et sectoriels doivent être vérifiés.

  • Les informations légales : la forme juridique, l’ancienneté, la publication des comptes, etc.
  • La rentabilité de la startup : vérifier son chiffre d’affaires, la marge nette, le taux de profitabilité, etc.
  • L’équilibre financier de l’entreprise : BFR, capitaux propres, actifs immobilisés, etc.
  • Les pratiques en matière de paiement et de règlement.
  • Les agréments et les certifications obtenues (pour certains achats de mobilité, l’entreprise doit disposer d’une immatriculation au registre des opérateurs de voyages par exemple).
  • Les autorisations administratives concernant le service proposé : autorisation de stationner sur la voirie, durée des concessions octroyées, etc.

 

Pour conduire cette veille marché, l’offre est variée : publications spécialisées, colloques, conférences, réunions associatives, clubs de professionnels, etc.

Les acheteurs et travel managers (qui sont souvent au cœur du dispositif mobility management de l’entreprise) sont coutumiers des 4 étapes suivantes que nous ne détaillerons pas dans cet article : la mise en place d’un RFI (Request for Informations) ; l’établissement d’un budget de fonctionnement plus fin ; le sacrosaint RFP (Request for Proposal) ; la mise en œuvre et le pilotage… (cf. section suivante).

Précisons seulement que les achats liés aux mobilités de l’entreprise sont selon nous à la lisière de deux stratégies achat différentes : celle des achats dits de leviers (en clair, l’entreprise pourra exploiter un déséquilibre entre l’offre et la demande) et ceux dits stratégiques, qui consistent en alliances stratégiques, en un intégration verticale ou un choix spécifique de certains fournisseurs. Les entreprises ont souvent une relation privilégiée avec leurs fournisseurs de mobilité au regard de l’essentialité de l’activité pour la réalisation des activités de l’organisation. Cela se traduit notamment par des relations étroites, une participation active du fournisseur aux processus de développement et de mise en place de la politique des mobilités et par la création de valeur sur le long terme. Parallèlement, cela suppose pour l’entreprise de choisir un mobility manager de bon niveau maîtrisant l’ensemble des sujets techniques liés aux mobilités tout en maîtrisant le processus achat classique. C’est aussi une catégorie d’achats spécifiques nécessitant l’appui de la direction ou du Comex afin de provoquer les décisions de réorganisation qui s’imposent.

 

II/ Mesurer la performance de sa stratégie mobility management

Vous y êtes ! Vous avez certainement dû passer de nombreux mois à mettre en place votre stratégie mobility management. Maintenant, il est temps de l’évaluer. À périmètre nouveau, critères d’évaluation nouveaux ! Cela aurait été trop simple sinon. La mesure de la performance se mesurait “autrefois” (nous vous laissons le placer sur l’échelle de la maturité des achats décrite plus haut) sur la base de trois critères : le coût, les délais ou la disponibilité, la qualité. À ceux-là se sont ajoutés 4 autres KPI (Key Performance Indicator) : la satisfaction du client interne (le collaborateur utilisateur), la performance de l’acheteur, la relation fournisseur et bien sûr, la RSE. Nous reviendrons sur ce dernier plus spécifiquement. L’ensemble de ces indicateurs et d’autres encore, sont aujourd’hui réunis au sein du TCM qui a peu à peu remplacé le TCO. Rappelons les définitions.

Selon DAF-mag.fr, le TCO est “le coût total de possession (Total Cost of Ownership). Il représente la somme totale qu’a dû dépenser le propriétaire d’un bien au cours du cycle de vie de ce dernier. Les coûts directs et indirects sont donc pris en compte”. Si vous avez lu avec attention la première partie de cet article, vous savez désormais qu’il ne faut plus réfléchir en termes de possession mais plutôt sur le plan des usages. Les acheteurs et tous ceux en charge de faire vivre le mobility management en entreprise évaluent (ou sont fortement à le faire, car force est de constater que toutes les organisations ne sont pas suffisamment matures pour y parvenir) la performance des mobilités à l’aide du TCM, le Total Cost of Mobility (certaines définitions privilégient le terme Management à Mobility).

L’article précédent nous a dressé le tableau des injonctions réglementaires et comportementales qui ont incité les organisations à mettre en place des Plans de mobilité (obligation légale pour les entreprises de plus de 100 salariés). Les services ayant considérablement évolué sous l’impulsion de startups innovantes et disruptives dans la manière de consommer les mobilités, il était donc devenu totalement obsolète de se limiter à des KPI comme le coût d’achat ou de location d’un véhicule de fonction, les coûts d’entretien, etc. Se déplacer à vélo pour aller en rendez-vous, louer de manière éphémère une trottinette électrique, prendre un VTC, sont devenues des habitudes courantes qui doivent totalement être intégrées à l’analyse de la performance de la stratégie mobilité.

Ainsi le TCM va porter son attention sur l’ensemble des dépenses liées au déplacement : nuits d’hôtels, frais de transport classiques (taxi, VTC ou transports publics), les notes liées à la restauration, les frais afférents aux transports accessibles en free floating ou “en boucle” (véhicules alternatifs en libre-service sur la voie publique et sans borne ou station d’accueil à différencier des véhicules qui doivent être ramenés à une station ou une borne de rechargement, dits alors “en boucle”), le covoiturage ou encore l’auto-partage. Cette liste n’est évidemment pas exhaustive et se nourrit du moindre frais engagé pour le compte d’un déplacement (comme par exemple le temps de traitement d’une note de frais si l’entreprise veut être jusqueboutiste).

Le calcul du TCM impose donc au mobility manager d’avoir une vision globale des dépenses et de disposer de l’entièreté des datas en la matière. C’est généralement à cette étape que la tâche se complique… Il est alors nécessaire d’effectuer un travail de consolidation des données en lien avec tous les départements de l’entreprise concernés. Pour établir un tel reporting, au démarrage de l’analyse de la performance, c’est généralement une méthode empirique et statistique qui s’impose en recensant tous les types de dépenses existants. Dans les mois qui suivent, si la politique des mobilités est correctement mise en place et appliquée par les collaborateurs, les remontées de datas vont se stabiliser et donc se structurer au sein de flux connus et analysables. Vous l’aurez donc compris, le spectre d’analyse du TCM peut être très large.

Mais même si votre TCM ne comprend pas exactement toutes les dépenses et micro-dépenses liées aux mobilités de vos collaborateurs, le résultat sera néanmoins davantage conforme à la réalité et il vous donnera des leviers d’action économiques mais pas seulement ! Vous pourrez ainsi identifier des trajets inutiles, des déplacements dont la raison objective est discutable, vous pourrez proposer des mutualisations de parcours entre les collaborateurs (taxis partagés, covoiturage, etc.), vous serez en mesure de référencer de nouveaux fournisseurs davantage en adéquation avec les usages constatés au travers des statistiques remontées, bref, vous aurez de nouvelles cartes en main. Le TCM est alors un véritable outil au service d’un cercle vertueux en faveur des mobilités de l’entreprise.

Le calcul du TCM a un rôle très important à jouer dans l’application de la politique RSE mise en place par l’entreprise en intégrant dans la méthode des critères environnementaux et sociétaux. Le TCM est une aide à la décision précieuse qui va également au-delà du calcul de la consommation du bilan carbone des activités de l’entreprise. Sans en faire l’alpha et l’oméga de la prise de décision, il va enfin permettre de revoir les différentes politiques internes de l’entreprise à l’instar de la politique voyage.

 

III/ L’avenir du mobility management … est la co-construction interne !

La problématique climatique, le changement des comportements, la volonté de chacun d’être davantage responsable dans sa consommation personnelle, les évolutions technologiques qui favorisent l’émergence de services nouveaux de manière très régulière, sont autant de facteurs et raisons pour encourager la mise en place d’une organisation interne orientée vers le mobility management. Croire cependant que l’initiative doit venir seulement “d’en haut” serait une erreur et une cause d’échec. L’AFTM avait été précurseur en bousculant le voyageur d’affaires en mars 2020. Dans son livre blanc, “RSE dans les mobilités d’affaires”, l’association propose d’instaurer la Responsabilité Sociétale du Voyageur (RSV), nouveau concept qui invite le collaborateur à se responsabiliser avant d’attendre “la règle” de son entreprise.

L’avenir des mobilités serait-il conditionné à l’essor de la visioconférence ? Nous ne le pensons pas. Non pas que nous faisons preuve de protectionnisme envers le marché des mobilités, mais les études convergent et le dernier rapport de la Chaire Pégase datant de juin 2021 évoque à long terme 38 % des déplacements professionnels aériens remplacés par des visioconférences. C’est évidemment un manque à gagner pour les compagnies aériennes mais il s’agit surtout d’un gain pour l’environnement en premier lieu, le bien être du collaborateur et la productivité de l’entreprise. Moins voyager, mieux se déplacer et maîtriser son impact environnemental. N’est-ce pas là l’avenir du Mobility Management ?

 

Nous espérons que cette série sur le Mobility Management vous aura donné satisfaction. Vous pouvez retrouver les articles précèdent ici :

N’hésitez pas également à télécharger notre dernier livre blanc “LE VOYAGEUR D’AFFAIRES SUR LA ROUTE DE L’EFFICIENCE”.

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